ISAF 2 2007 / 2008

Verantwortung & Traumatisierung, Teil 2

Ich bemerke schneller als alle anderen, dass in diesem Einsatz etwas verkehrt läuft. Der überwiegende Teil der Soldaten von Print und Video war bisher noch nicht in Afghanistan im Einsatz und ist in den ersten Tagen mit Lagerleben, Übernahme der Verantwortung und dem Ankommen beschäftigt.

Ich möchte vorweg schicken, dass ich meinem Chef, Major D. – im Folgenden auf „Chief“ reduziert – die Situationen nicht übel nehme, die zum wesentlichen Teil meiner Belastung und den Problemen geworden ist. Ich kenne die Probleme und Unzulänglichkeiten, die in der Ausbildung und Qualifizierung der Soldaten bestehen, habe sie in Vorbereitung auf meinen ersten ISAF-Einsatz ja selbst erfahren. Zu vermeiden war diese Entwicklung also nicht.

Immer noch Leutnant

Hierarchien sind angelegt um effektiv und effizient zu funktionieren. Im Idealfall tun sie das auch. Der Idealfall ist, dass alle, die innerhalb dieser Hierarchien funktionieren, den notwendigen Wissens- und Erfahrungsstand haben, um all ihren Aufgaben gerecht zu werden. Wer sich weiterqualifiziert, steigt auf. So zumindest die Theorie.

Unser „Chief“ hatte bisher nur in einem Einsatz in Somalia Anfang der 90er Jahre Einsatzerfahrungen gesammelt. Dort war er als Fernmelder eingesetzt und hatte völlig andere Aufgaben wahrgenommen, als er nun in Masar-E-Sharif (MeS) wahrnehmen sollte.

Auch im Standort in Koblenz war er als zuverlässiger zweiter Mann in der Kompanie mehr mit der Personal- und Materialverwaltung betraut, als mit der Medienarbeit an sich. Das ist ihm nicht zur Last zu legen, denn das Bataillon war im Tagedienst mehr mit Personal- und Materialverwaltung beschäftigt, als mit Medienarbeit.

Personal mit Einsatzerfahrung wurde auf Übungen geschickt, bildete anderes Personal aus oder befand sich in den Einsätzen.

Auch, wenn die vorbereitenden Übungen der Einsatzvorausbildung ein gewisses Maß an Wissen vermittelten: Einsatzrealität konnten sie nur teilweise abbilden und hatten mit dem 24/7-Medienbetrieb wenig zu tun.

Meine Zeit in Kunduz 2005 / 2006 erleichterte mir den Einstieg. Die Redaktion war zwischenzeitlich nach Masar-e-Sharif umgezogen und ich arbeitete im selben Team, wie schon in Kunduz. Mittlerweile war die Redaktion auf 10 Redakteure angewachsen. Ich freute mich diesen Einsatz, bekannte Gesichter und die neuen Herausforderungen. Ein Heimspiel.

Sprachliche Qualifikation – Fehlanzeige

Schon zu Beginn unseres Kontingents zeichnete sich das Kernproblem mit unserem „Chief“ ab. Es war uns zunächst aber nicht bewusst. In unserer PSY-OPS Einheit, die überwiegend aus deutschen Soldaten bestand waren auch ein Norwegischer und ein Schwedischer Soldat eingesetzt. Die Arbeitssprache in Konferenzen und Besprechungen war somit Englisch. Für mich war Englisch seit Kunduz und der NRF-Zeit keine Herausforderung mehr. In der Zusammenarbeit mit den afghanischen Redakteuren und auch auf den kapverdischen Inseln blieb als Redaktionssprache nur Englisch.

Unser „Chief“ jedoch hatte eklatante Mängel, was die englische Sprache angeht. Es mag sein, dass seine Sprachkenntnisse dem Anforderungsprofil auf dem Papier gerecht wurden – im Tagesbetrieb war das jedoch zu wenig.

Die Morgenkonferenzen der ersten Tage begangen schleppend. „Good Morning“ , „Nice you here“, „What are the points“, „OK, lets start!“ waren das Basisvokabular unseres „Chief“.

Je weiter das Kontingent fortschritt, desto mehr wurden die Aufgaben. Schon bald musste unser „Chief“ Anweisungen geben, welche Aufgaben die einzelnen Medien zu erledigen hatten. In den englischsprachigen Morgenkonferenzen kamen diese Anweisungen jedoch nicht.

Es wurde zur Regelmäßigkeit, dass unser „Chief“ die deutschen Medien-Offiziere beim Verlassen des Besprechungsraumes mit „Ach, von Video brauch ich noch …“ ansprach und so den Betrieb versuchte sicherzustellen.

Gefährliche Auswirkungen

Wie unser Vorgängerkontingent wollten auch wir die sogenannten „Force-Exemtion-Cards“ in Anspruch nehmen. Soldaten, denen von der NATO so eine Karte ausgestellt wurde durften das Lager ohne die sonst notwendige Begleitung von Schutzkräften verlassen.

Schutzkräfte waren – ebenso wie Fahrzeuge – immer zu wenig vorhanden. Das schränkte die Arbeit extrem ein und machte Fahrten außerhalb des Lagers mehr als aufwendig.

Mit Hilfe der Force-Exemtion-Cards hätten wir z.B. als Team aus 2 Print- und 2 Radiosoldaten das Lager verlassen dürfen. Während 2 Soldaten ihre Print- oder Radioaufgaben wahrnehmen können, sichern die anderen beiden Soldaten und beobachten die Umgebung.

„Diese Karten müssen wir erst in Kabul beantragen. Das dauert ewig. Wenn die ankommen, dann ist unser Kontingent vorbei.“ erklärte uns unser „Chief“.

Ich kann bis heute nicht sagen, ob es nur an seinen mangelnden Englischkenntnissen lag, dass er sich weigerte, diese Anträge zu stellen. Letztendlich hätte er mit der Beantragung auch – zumindest indirekt – die Verantwortung gehabt, wenn den Soldaten bei einem Einsatz außerhalb des Lagers etwas zugestoßen wäre.
Ich kenne weder die Laufbahnerlebnisse unseres „Chiefs“, noch seine Erfahrungen aus dem Somalia-Einsatz.

Die Auswirkungen seiner Entscheidung betrafen mich aber wenige Wochen später selbst und sehr direkt.

„Ich hab da was organisiert!“

Durch die mangelhaften Englischkenntnisse unseres „Chief“ fehlten den Medien schon bald wesentliche Informationen. Wir hörten über Ecken, beim Essen oder bei Besuchen im Stab regelmäßig von Dingen, wo wir als Medien durchaus hätten aktiv werden können.

All das ging irgendwie an unserem „Chief“ vorbei und erschwerte unsere Arbeit. Wir forderten ihn auf, mehr Informationen aus den Stabsbesprechungen mitzubringen und uns besser zuzuarbeiten.

Seine sprachlichen Defizite gestand er uns gegenüber nicht ein. Er schicket auch seinen Vertreter in keine der Besprechungen. Vermutlich verstand er von den Inhalten ebenso wenig, wie er Mängel im sprachlichen Bereich hatte. Ein offener Umgang mit dieser Schwäche hätte zumindest für Abhilfe und Umstrukturierungen sorgen können.

Immerhin: der „Chief“ reagierte auf unsere Kritik und „organisierte“ für uns Möglichkeiten. Als im Januar 2008 der neue Kommandeur des RC-North im Einsatzland ankommt, steht zunächst eine Vorstellungstour bei den wichtigen lokalen Autoritäten in Masar-e-Sharif an.
„Ich hab für euch ein Fahrzeug im Konvoi organisiert! Ihr dürft bei der Tour mit dabei sein.“
Immerhin – das war doch etwas. Er sicherte uns zu, dass alle Absprachen getroffen seien, er habe mit der Stabskompanie gesprochen, die uns Fahrer und Fahrzeug zur Verfügung stellten.

Mit vier Soldaten und einem afghanischen Redakteur fuhren wir im TPz-Fuchs dem Konvoi des Kommandeurs hinterher. Wir konzentrierten uns auf unsere Medienarbeit und überließen den Fahrern das fahren, die den ganzen Tag dem Konvoi hinterher fuhren.

Erst bei der letzten Station fiel auf, dass die „Organisation“ einen eklatanten Mangel aufwies. Unser Fahrzeug wird bei der Einfahrt in die Innenstadt vom Konvoi getrennt. Während der Konvoi zum Gouverneurspalast fährt fällt auf, dass unserer Fahrer nicht als Teil des Konvois fuhren, sondern wirklich nur „hinten dran“ hingen.

Sie hatten sich ebenso darauf verlassen, dass der Oberleutnant Print von OpInfo über Strecke und Ziel des Konvois bescheid wisse, wie wir uns auf die Aussage unseres „Chief“ verlassen haben, dass wir „ein Fahrzeug im Konvoi“ sind.

I’m Walking

Der Oberleutnant von Print trifft als Dienstgrad-höchster die Entscheidung. Ich kenne ihn schon länger und aus Zeiten, als ich die Offizierlaufbahn in Mayen begonnen habe. Auf ihn kann ich mich verlassen.
„Pass auf, der Konvoi ist weg – wir kommen da nicht hinterher, weil uns die Wachen nicht auf das Gelände lassen.“
Nachdem unser afghanischer Redakteur einen Blick aus dem Fahrzeug geworfen hat ist klar, dass wir „in der Nähe“ des Gouverneurspalastes sind.
„Daniel, wir machen es so: du gehst mit den Soldaten und dem Redakteur zum Termin in den Palast – ich sichere mit den beiden Soldaten hier den Fuchs. Wenn der Konvoi wieder losfährt hängen wir uns wieder dran.“

Uns beiden wurde langsam klar: „Hier läuft eine ganz große Scheiße!“ .

Es gab genügend Anschlagswarnungen in Masar-E-Sharif. Einen Termin bei der örtlichen Druckerei hatte man vor einigen Tagen abgebrochen, weil ein auffälliges Fahrzeug gesichtet worden war, dessen Insassen offenbar die Print-Soldaten ausspähten.

Der Fuchs-Panzer stand am Straßenrand vor allen Dingen auf dem Präsentierteller.

Gemeinsam mit den beiden Soldaten des Video Teams und dem afghanischen Redakteur machen wir uns zu Fuss auf den Weg zum Gouverneurspalast. Die beiden Soldaten schleppen Kamera und Stativ, haben ihre Bristolwesten an. Ich sicherer, so gut es geht – der Redakteur führt uns auf den gut 750 Metern bis zum Gouverneurspalast durch die Straßen eines Wohngebietes.

Am Gouverneurspalast müssen wir unsere Waffen und Westen ablegen. Die Feldjäger des Konvois sind recht verdutzt, wo wir herkommen, geben aber auf unsere Waffen acht, während ein Bediensteter uns in das Büro des Gouverneurs bugsiert.
Wir sind nicht nur zu spät, sondern auch Fehl am Platz, weil offensichtlich doch nichts abgesprochen ist – schon gar nicht, dass wir in den vertraulichen Teil des Gespräches reinplatzen.

Am Ende des Tages wir der Print-Oberleutnant in den Stab zitiert und holt sich den Einlauf ab, der eigentlich unserem „Chief“ gebührte.

Gefährliche Hierachien

Die sprachlichen und fachlichen Mängel häuften sich und traten immer öfter zu Tage. Wir sitzen in der Redaktionskonferenz und sollen über eine Unterstützung einer Operation mit Medien-Produkten entscheiden.

Der Print-Oberleutnant, der Video-Hauptmann und ich als Vertreter der Radio-Section diskutieren die Vorgehensweise für den Cross-Media-Ansatz. Die Sitzung leitet der Programm-Hauptmann, der offiziell auch der Stellvertreter unseres Chief ist.

Irgendwann fängt die Diskussion an, sich im Kreis zu drehen. Aus einem zunächst nicht ersichtlichen Grund will der Programm-Hauptmann durchsetzen, dass wir Handzettel gestalten. Print, Video und Audio sehen in dieser Situation die Lösung in einem Videospot und lokalen Radio-Spots.

Ich lasse nicht locker, frage immer wieder nach, warum wir unbedingt ein mittelmäßig geeignetes Produkt einsetzen wollen. Irgendwann knickt der Programm-Hauptmann ein und gesteht entnervt: „Unser „Chief“ wurde im Stab vom Kommandeur gefragt, was OpInfo machen wolle. Ihm fielen nur Handzettel ein. Deshalb machen wir Handzettel!“

Eine Hilfsgüterübergabe

„Du kannst heute mit dem Leiter des zivilen Wiederaufbaus und einem Team vom ZDF rausfahren. Die machen da eine Hilfsgüterübergabe in der Nähe vom Lager. Ich hab dir einen Platz im Wagen organisiert.“ bringt der Chief aus der morgendlichen Lagebesprechung im Stab mit.

Fein, denke ich – endlich verschafft uns der Chief die Kontakte und Möglichkeiten, die wir für unsere Arbeit brauchen. Die Hilfsgüterübergaben hatten wir schon oft verpasst. Es gab auch ein Dorf in der Nähe vom Lager, dass von Soldaten betreut wurde.

„Sie sagten: ein Platz? Ohne afghanischen Redakteur fahre ich nicht raus. Dazu ist mein Dari und Pashto zu schlecht und das Englisch der Einheimischen so wie so.“ entgegne ich.

„Ja, da wird schon ein Platz frei sein. Beeil dich. Du musst in 45 Minuten vorn am Stab sein,“ meint der „Chief“.

Schon das sorgt für Stress. Die Wege im Lager sind lang. Auch, wenn ein Alarmrucksack im Büro liegt – für diesen „spontanen Kurzausflug“ muss ich vorher noch den Tagesbetrieb des Radiosenders übergeben, mich bei der Operationszentrale abmelden und rechtzeitig am Stab ankommen.

Doch schon die Abmeldung beim Stab schlägt fehl. „Ich hab hier keinen Konvoi, der heute raus geht.“, heißt es am Telefon. Ich kannte es aus Kunduz nur so, dass der zivile Leiter des Wiederaufbaus – ein Vertreter des Auswärtigen Amtes – dieselben Schutzmaßnahmen genoss, wie der militärische Kommandeur.

Auf dem Weg zum Stab gehe ich am Büro des „Chief“ vorbei. „Herr Major, ich muss jetzt weg. Können Sie mich bei der Operationszentrale abmelden? Der Soldat am Telefon hat den Konvoi vorhin nicht gefunden. Keine Ahnung, was da ist, aber ich muss jetzt los.“
„Kein Problem,“ meint der Chief. Das er mich abgemeldet hat kann ich bei der Rückkehr am Abend an den Schweißperlen auf seiner Stirn sehen. „Gut, dass du wieder da bist – ich meld dich bei der OPZ zurück – geh am Besten direkt essen!“

„In der Nähe vom Lager“

Am Stab treffe ich auf den Chef der Gesellschaft für technische Zusammenarbeit sowie auf den Vertreter des auswärtigen Amtes. Irgendwann kommt Uli Gack vom ZDF dazu. Wir steigen in die leicht gepanzerten Toyota Geländewagen ein. Sie bieten im Bereich der Türen einen gewissen Schutz gegen Splitter, sind aber ansonsten nicht weiter verstärkt.

Als wir losfahren rechne ich noch damit, dass wir vorn am Lagertor auf die Schutzeinheit treffen.

„Wir holen noch eben die Kamera-Leute ab.“, meint der Vertreter des auswärtigen Amtes. Gut, denke ich, spätestens dort werden wir ja mit den Schutzkräften koppeln.

Langsam aber merke ich, dass wieder etwas schief läuft. Das Kamerateam wartet mitten in Masar-e-Sharif auf uns. Sie wohnen in einer Seitenstraße. Von dort aus brechen wir zu der Hilfsgüterübergabe „in der Nähe des Lagers“ auf.

Ich habe nun eine Fahrtstrecke von guten 150 Kilometern Zeit, mir über folgende Dinge klar zu werden:

1. In der Nähe vom Lager ist offenbar ein „dehnbarer Begriff“.
2. Offenbar würde kein Team der Schutzkompanie diese Tour begleiten.
3. Selbst mit einer Force-Exemtion-Card wäre ich abseits aller Regeln unterwegs.

Auch, wenn die Straße gut ausgebaut ist – Eis, Schneereste und ein Tempo von 80 bis 120 km/h sind auf der Strecke nicht angemessen, was den Herrn des Auswärtigen Amtes aber nicht weiter zu stören scheint.

Während Uli Gack auffällig von Fuhrpark-Probleme des ZDF in Mainz schwadroniert und wie schwer es sei, doch an Fahrzeuge zu kommen wenn man mal auf einen Dreh fahren will, mache ich mir Gedanken, ob er mich wirklich für so blöd hält, dass ich anfange von den Fuhrparkproblemen der Bundeswehr zu plaudern. Kollege: offene Frage = offene Antwort.

Belastender als der Anbahnungsversuch des Afghanistan-Experten ist für mich jedoch das Bewusstsein, dass diese Tour nicht abgesichert ist. Ich hoffe, dass wir keinen Unfall haben, angesprengt oder angegriffen werden. Die fünf Magazine meines G36 hätten nicht wirklich für die Verteidigung gereicht.

Ich kenne die Berichte aus den Zeitungen des Bundeswehrverbandes. Was hier gerade stattfindet ist so abseits jeglicher Einsatzregeln, dass bei Unfall oder Tod meine Frau und meine beiden Söhne keinerlei Abfindung oder Versorgung erhalten würden.

Mehr als zwei Jahre hat sich die Witwe eines Arztes, dessen Fahrzeug in Bosnien von einer Brücke stürzte mit der Verwaltung auseinandersetzen müssen, weil irgendein Fehlverhalten als Grund herangezogen wurde, die Zahlungen zu gewähren.

Arbeit – kein Problem

Da ich an der Situation nichts ändern kann, konzentriere ich mich auf die Arbeit. Soweit das möglich ist. Als einziger Uniformträger fühle ich mich bei der Hilfsgüterübergabe unter gut 200 Afghanen nicht nur fehl am Platz sondern sehr deutlich auf dem Präsentierteller.

Wir haben Temperaturen von Minus 10 Grad – es weht ein eisiger Wind. Ich sehe Menschen in Badeschlappen durch den Schnee stapfen und frage mich, wie man soetwas aushält. Der afghanische Redakteur macht ein paar Interviews. Ich schieße Fotos von der Hilfsgüterübergabe und mache ein kurzes Interview mit dem Leiter der GTZ.

„Wir haben noch einen Termin“, heißt es, als wir gegen Mittag von der Hilfsgüterübergabe aufbrechen. Wir fahren nocheinmal gut 50 Kilometer in ein Dorf, um an eine Witwe mit vielen Kindern einen Sack Mehl zu übergeben. Dort schießt Uli Gack dann auch endlich seine Bilder und macht seinen Aufsager. Wir waten durch den Schlamm einer Seitenstraße in einen Hinterhof. Tierkot und Stroh, eine dunkle und kaum beheizte Hütte . Der Bericht von Uli Gack wird am Rosenmontag 2008 irgendwo in der Heutesendung um 19 Uhr gesendet. Einen größeren Bruch, als vom Karnevalsbericht aus Köln auf den Einspieler aus Afghanistan zu schalten kann ich mir nicht vorstellen.
Vor allem aber hätte ich nicht damit gerechnet, an diesem Tag noch größeres Elend zu sehen, als die Baeschlappen im Schnee während der Hilfsgüterübergabe.

Entspannter Sonntagskaffee

Nachdem wir mit zweistündiger Verspätung gegen 18 Uhr wieder im Lager eingetroffen sind, verschieben wir die Nachbesprechung des Tages auf den folgenden Sonntag.
Der Herr vom Auswärtigen Amt hatte sich nachdem wir das ZDF-Team und den afghanischen Redakteur abgesetzt hatten, „Noch eben schnell“ an einem Kreisverkehr in Masar-E-Sharif mit Backwaren versorgt. Die 15 Minuten Wartezeit machten mir schon nichts mehr aus – der Wagen stand ja auch relativ am Rand im Kreisverkehr.

Beim Sonntagskaffee sind dann auch die Leiter der Video und Printsection zugegen. Beide hatten schon bemerkt, dass ich nach der Tour recht angefressen war, weil sie abseits jeglicher Regularien eine ziemliche Gefährdung mit sich brachte. Auch unser „Chief“ hat sich eingefunden.

„Das ist schon mein zweiter Einsatz in Afghanistan. Ich war schon einmal für ein Jahr in Kabul,“ erklärt uns der Herr vom Auswärtigen Amt. „Hier in Masar ist aber alles anders. In Kabul hatten wir strenge Regeln, wenn wir rausfahren wollten. Hier kümmert das keinen. Wenn ich weg fahre, dann häng ich einen Zettel an meine Bürotür im Stab. Wenn ich ehrlich bin – ich hab keine Ahnung, was passiert, wenn ich mal längere Zeit nicht zurück komme.“

Neben mir rücken die Kameraden von Print und Video immer näher an mich heran. Vor mir blicke ich in das Gesicht des Chief. Warum er lächelt, grinst, weiß ich nicht. Das einzige, was ich in diesem Moment noch weiß ist, dass ich in diesem Kontingent nicht mehr herausfahren werde.

Das Fass läuft über

Die Mängel unseres „Chief“ ziehen sich durch die Tage. Nach gut 6 Wochen bin ich nicht mehr der Einzige, der das als bedrohlich wahrnimmt. Wie sehr mich das belastet, stelle ich Ende Dezmeber fest. Ich höre auf mit dem Tagebuchschreiben. Zuviel passiert täglich, als dass ich mich jeden Abend noch einmal damit auseinander setzen könnte.

Der „Chief“ befiehlt in unserer Sections (Video, Print, Radio) hinein, lässt seinen Dienstgrad spielen. Gleichzeitig ist er nicht bereit Verantwortung zu übernehmen. Zu Beginn des Kontingents wollte ich mit ihm den obligatorischen Freigabeprozess im Bereich Radio klären.

„Die Freigaben macht die Programm-Section und sammelt die Unterschriften im Stab,“ meint der Chief. Diese Aussage ist soweit auch korrekt, wenn es sich um Kampagnen oder Einzelprodukte hält.

„Herr Major, was ist mit dem täglichen Radioprogramm und den Berichten aus den Provinzen?“, frage ich.

In Kunduz musste ich täglich meinem Vorgesetzten einen Überblick über die Programminhalte liefern. Verantwortlich im Sinne des Presserechtes war der Kommandeur, der diese Aufgabe an den OpInfo-Stabsoffizier delegiert hatte.

Im täglichen Gespräch war zumindest das Vier-Augen-Prinzip gewährleistet und die Berichte konnten noch einmal diskutiert werden.

„Dafür sind wir nicht zuständig. Das macht der Chief. Wenn der nicht will, dann halt du“, meint Programm-Hauptmann. Defacto habe ich die volle Verantwortung für die täglichen zwölf Stunden Radioprogramm.

Doch anders als in Kunduz komme ich hier nicht so leicht damit zurecht. In Kunduz hatte ich nach einigen Wochen soviel Vertrauen erlangt, dass die täglichen Berichte nur selten noch zu Diskussionen oder Anmerkungen führten. Der wesentliche Aspekt aber war, dass ich mich in Extremsituationen auf meinen Kunduz-Chef hätte verlassen können.

Der „Chief“ in Masar scheut sich hingegen nicht, in meinen täglichen Radiobetrieb einzugreifen, einzelne Redakteure heraus zu befehlen und als Übersetzer an den Stab auszuleihen.

Auch den Sectionchiefs von Print und Video fallen solche fachlichen Ungereimtheiten auf. Warum sie mich um den Schlaf brachten, erkläre ich mir mittlerweile aus meinen Erfahrungen rund um die Islamkarrikaturen.
Ich hatte erlebt, wie viel Schaden falsche Medienarbeit anrichten kann, dass es Menschenleben bedroht und ich musste nun vor dem Hintergrund mit dem fachlich inkompetenten Vorgesetzen klar kommen.

Helfende Dienstaufsicht

In Telefonaten mit unseren Dienststellen in Koblenz war offenbar aufgefallen, dass es nicht sauber läuft in diesem Kontingent. Anfang Februar 2008 fand eine Besuchsreise von Vertretern des Einsatzführungskommandos statt. Auch unser Kommandeur aus Koblenz reist mit.

Wir beschließen, die unhaltbaren Zustände zu melden uns sachlich, unabhängig voneinander vorzutragen. Wir wollen nicht aussehen, wie ein Haufen von Verschwörer oder eine Mobbing-Bande. Die fachlichen Fehler sachlich und nüchtern darstellen – um mehr soll es nicht gehen.

Nacheinander gehen die Besucher durch die Medien-Sections. Keine Section ist in weniger als einer Stunde fertig mit dem Gespräch. Ich habe einen gut dreiseitigen Stichpunktzettel vorbereitet – brauche diesen allerdings nicht und trage frei vor, als ich als letzter an der Reihe bin.

Auswirkungen

Was nun folgt ist ein gut einstündiges Gespräch unseres Kommandeurs mit dem „Chief“. Danach ändert sich alles. Er schickt seinen Stellvertreter in die Besprechungen, die auf Englisch geführt werden, mischt sich so gut wie nicht mehr in die Belange der Medien ein und für die restlichen Wochen können wir in einem Rahmen arbeiten, den wir fachlich vertreten können.

Welche Auswirkungen aber die vorangegangenen 90 Tage gehabt haben, bemerke ich erst sehr viel später.

5 Kommentare

  1. Interessanter Beitrag. Einerseits erschreckend, was da offenbar alles schief lief, andererseits finde ich interessant, welche Berufsbilder es bei der Bundeswehr gibt. So gesehen stimmt die aktuelle Werbung ja wirklich.

    Ansonsten alles Gute für den Heilungsprozess

  2. Vielen Dank für deine Schilderungen. Mir wie auch vielen anderen Menschen fehlt die Perspektive aus der Sicht der Soldaten im Auslandseinsatz, da solche Dinge für uns ja meist nur als komprimierte Fernsehberichte laufen.
    Und ich wünsche dir alles Gute!

  3. Jede Armee ist ein Sauhaufen!

    Für mich heute nicht sehr verwunderlich sind die dargestellten Ereignisse innerhalb neuerer militärischer Strukturen von 2007/2008. Es bestätigte meine eigenen militärischen Erkenntnisse von 1966/1967. In einer deutschen ARMEE ist die Waage militärischer Effizienz zu allgemeinen militärischen Unsinn zu 50 Prozent fast gerecht verteilt. Ein paar Prozentbruchteile entscheiden über Sieg oder Niederlage.

    Lothar Günter Buchheims Buch „Das Boot“ beschrieb das militärische Absaufen noch ein wenig am Rande der historischen Ereignisse. Am Ende des Filmes ist der „Alte“ mausetot. Weniger bekannt ist, Buchheim hat noch ein Buch über organisatorische Ungereimtheiten des deutschen Militärs geschrieben, wo der „Alte“ immer noch mal auftauchte, als persönlicher Retter in der militärischen Not..

    „Die Festung“ ist auf über 1469 Seiten fast ein Standardwek des militärischen Versagens Deutscher Armeestrukturen aus der Sicht der Etappe im Zweiten Weltkrieg. Freilich, schlimmer noch, als von Daniel Luecking beschrieben. Politisch kann man das nicht vergleichen, es sind unterschiedliche Schuhe. Nur militärisch gesehen, sind die Schuhe der Soldaten in die gleiche Scheiße getreten.

    Gestern lernte ich kurz Daniel Luecking Statement am Pariser Platz bei seinem Protest vor der Amerikanischen Botschaft kennen.

    Daniel Lücking protestierte in unmittelbarer Sichtweite der amerikanischen Botschaft nach der “DURAM ADAM” Methode (schweigender Mann) gegen den wahrscheinlich bevorstehenden eskalierenden Krieg in Syrien.

    Chapeau!

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